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Actualizado: Miércoles, 07 de Enero de 2026
Cuando se confunde ruido con autoridad.
Hay un fenómeno curioso que se repite cada vez con más fuerza en LinkedIn. Basta con abrir el feed para encontrarse con personas que se autoproclaman referentes, guardianes de las buenas prácticas y, en algunos casos, jueces de lo que otros hacen mal. Se quejan de la supuesta baja calidad de los contenidos ajenos, de mensajes que llegan sin haber revisado previamente un perfil, de errores formales mínimos o del uso de herramientas de inteligencia artificial para escribir publicaciones. Todo ello envuelto en un discurso que, más que aportar, marca territorio.
El argumento suele repetirse con pequeñas variaciones. Antes el contenido era mejor. Antes el algoritmo funcionaba. Antes había menos gente y más nivel. Ahora, con la llegada masiva de nuevos perfiles y la democratización de la creación de contenido, algo se ha roto. Y ese algo, casualmente, coincide con la pérdida de alcance de quienes sostienen este discurso. La conclusión implícita es clara: el problema nunca soy yo, siempre son los demás o la plataforma.
Aquí aparece una confusión peligrosa entre experiencia y privilegio. Llevar años en una red no otorga derechos especiales. Publicar desde hace más tiempo no garantiza relevancia permanente. El mercado, también en lo digital, no funciona por antigüedad, sino por valor percibido. Y el valor no se proclama, lo decide quien lee, interactúa o ignora.
Este tipo de postura tiene mucho de postureo y bastante de miedo mal gestionado. Miedo a perder visibilidad. Miedo a dejar de ser referencia. Miedo a competir en igualdad de condiciones. Porque, en el fondo, no molesta que otros escriban mal, usen inteligencia artificial o estén empezando. Lo que incomoda es que conecten con la audiencia sin haber pasado por el mismo recorrido.
La historia, además, no es nueva. Cuando apareció la imprenta, los copistas de los monasterios vieron amenazado su oficio. La democratización del conocimiento rompía un monopolio basado en la escasez. Más tarde llegaron los tractores, las grúas y la automatización, despertando el mismo rechazo. Siempre el mismo mensaje: esto degrada la calidad, esto nos quita el trabajo, esto no debería estar al alcance de cualquiera. Y siempre el mismo desenlace: el mundo avanzó y quienes se adaptaron siguieron siendo útiles.
En LinkedIn ocurre exactamente lo mismo. La inteligencia artificial no es el problema. El crecimiento de la red no es el problema. El algoritmo no es el enemigo. El verdadero conflicto es confundir autoridad con visibilidad pasada y liderazgo con superioridad moral. Señalar a otros por cómo escriben o cómo aprenden no eleva el nivel, lo empobrece.
Resulta especialmente llamativo el desprecio hacia quienes están empezando. Personas que prueban, fallan, se exponen y aprenden en público. En lugar de ver una comunidad en aprendizaje, algunos ven una invasión. En lugar de acompañar, corrigen desde arriba. En lugar de aportar criterio, exhiben queja. Y eso, lejos de construir reputación, la erosiona.
En las organizaciones sucede algo muy parecido cuando ciertos líderes se sienten amenazados por el talento emergente. Cuestionan las formas, desacreditan los métodos y se refugian en la experiencia como único argumento. El resultado suele ser predecible: equipos desmotivados, innovación bloqueada y una cultura defensiva que termina pasando factura.
Tal vez la pregunta incómoda no sea por qué otros publican como publican, sino qué estamos aportando hoy que siga siendo relevante. Tal vez el foco no deba estar en unas comillas mal puestas, sino en si el mensaje genera reflexión, aprendizaje o acción. Porque el mercado, también aquí, escucha, observa y decide.
LinkedIn no le debe nada a nadie. No premia trayectorias, premia utilidad presente. Resistirse al cambio desde la queja es una forma elegante de quedarse atrás.
Para quienes lideran personas, equipos u organizaciones, esta conversación no es menor. Refleja cómo se gestiona la competencia, la incertidumbre y la pérdida de control. Si se legitiman discursos de superioridad, desprecio al aprendiz o victimismo frente al cambio, el mensaje interno es claro: aquí no se aprende, aquí se protege el estatus.
Quizá sea un buen momento para revisar qué tipo de referentes estamos amplificando y qué cultura estamos reforzando, dentro y fuera de la empresa. Porque el futuro no va de proteger territorios, sino de seguir siendo útiles en un entorno que ya no pide permiso para cambiar.
Si este tema te genera reflexión, incomodidad o debate interno, es una buena señal. Ahí suele empezar el trabajo serio. Desde el criterio, la mirada sistémica y el acompañamiento a quienes lideran en tiempos de ruido y cambio constante.
Carlos Jiménez
Consultor y Formador en Liderazgo y Desarrollo de Equipos, y Talento
Formador y consultor especializado en el desarrollo del Liderazgo y Trabajo en Equipo. Casi 40 años de trayectoria acompañando a personas y organizaciones en procesos de cambio profundo y sostenible. He fundado y liderado más de 30 proyectos en ámbitos empresariales, sociales y deportivos, y he acompañado a más de 500 iniciativas como mentor, consultor y formador, siempre con el propósito de generar impacto real y cambios transformadores.
Autor de seis libros sobre Liderazgo y Trabajo en Equipo y comunicador con más de 20 años de trayectoria en radio.
https://www.linkedin.com/in/carlos-jimenez-cabrera/
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